Bir işletmenin üç ana fonksiyonu vardır; yaptığı iş ne ise, onun yapılmasını sağlayacak kaynakların (makine, hammadde, ,insan vb.) temini, üretim yapmak ve üretilen malı pazarlamak. Bu üç temel fonksiyonun alt kırılımlarına girdiğinizde ise satınalma, tedarikçi yönetimi, kalite yönetimi, üretim sistemleri, satış ve pazarlama teknikleri, ödeme dengesi, bilançolar, çekler, senetler, alacak ve borçlar gibi yüzlerce alt iş ortaya çıkar. Eğer genel müdür ya da fabrika müdürü gibi bir pozisyondaysanız ve organizasyon şeması her çarkın harika işlediği şekilde kurgulanmadıysa, takip etmek zorunda kaldığınız detay sayısı sizi inanılmaz şaşırtacaktır.
Orta ve büyük ölçeklerde sistemleri kurgulamak, her taşı yerine oturtarak devamlılık sağlamak ve işletmeyi rekabet edebilir kılmak gerçekten büyük bir iştir ve çok fazla insan gerektirir. Bunun kaba kısmını herkes yapar. İşletmeler genellikle genel müdür ve alt müdürlükler şeklinde, bazı yerlerde ise fabrika müdürü, işletme müdürü ve alt fonksiyon sorumluları şeklinde yapılanır. Araya direktör, genel müdür yardımcıları gibi ara pozisyonlar kurgulayan sistemler de vardır.
Kağıt üzerindeki bu ağaç yapısı kurgulandıktan sonra iş, fonksiyonların yönetilmesi ve birbiriyle uyumlu çalıştırılması hadisesine gelir. İşte o noktada, bu bloğun neredeyse %90’ının konusu olan, yönetim sisteminin kurgulanması ve işletilmesi konusu başlar. Kim, neyi yönetiyor, görev ve sorumluluklar nasıl dağılmış, hangi anahtar göstergeler takip ediliyor gibi birçok sorunun cevabı işletmenin nasıl yönetildiğini gösterir.
İşletme yönetimi ile ilgili koca bir literatür, ana bilim dalı ile temsil edilen büyük bir bilgi birikimi var. Detaylar ile bu yazıda uğraşmayacağız. Ancak yönetimin önceliklerinin neler olduğu, işlerin hangi sıralamada sorgulandığı, işletme kültüründe “asıl” önemli olanın ne olduğu bu literatürde belirtilmeyen, yazılı kuralları olmayan fakat bana göre, işletmenin tüm yapısını temelden etkileyen bir konudur.
Yönetim neleri, ne şekilde sorguluyorsa organizasyonun geri kalanı tamamen buna göre şekillenir. Yazılı kurallar, misyon – vizyon ifadeleri, kağıt üzerindeki talimatlar, prosedürler vb. dökümanlar işletme kültürünü belirleme ve işlerin aslında nasıl yürütüldüğünü belirlemede tamamen etkisizdir. Eğer sorarsanız her işletme size aynı, ezberlenmiş masalları anlatır ama, içinde bir müddet çalıştıktan sonra, aslında neyin sorgulandığını anlarsınız.
Örneğin, üst yönetim sadece aylık ciroyu sorguluyor, bu konuda baskı yapıyor ve en ince ayrıntısına kadar, “online” şekilde bunu sorguluyorsa, diğer konular çok daha yüzeysel geçiliyor ve esas kritikliğin ciro durumu olduğu “hissi” her personelin iliklerinde ise, o zaman yapı da buna göre kurgulanır. Mallar bir an önce faturalansın diye taklalar atılır, bozuk olanları da gönderilebilir, henüz üretilmemiş olanları da faturalanabilir. Hepsini gördüm geçmişte ve insanlar bundan rahatsızlık değil, gurur duyarlar. Ya da satınalma ekibi hep toplam tutarlar üzerinden fırça yiyor ve yönetim diğer alt detaylar ile hiç ilgilenmiyorsa, onlar da kulaklarını diğer bölümlerin beklenti ve şikayetlerine kapar ve ona uygun şekilde davranışlarını şekillendirmeye başlar. Daha önceki yazılarda insanın eyleme geçme mekanizmasını, aklın değil duygusal durumun davranışları tetiklediğini belirtmiştik. Dolayısıyla ağızlardan çıkan değil, personelin duygularında olan işletme kültürünü belirleyecektir. Kalite algısı, proje yönetimi ve bunun gibi her süreç için yukarıdakiler gibi örnekler verilebilir.
Peki bu işin doğrusu nedir?
Bir işletmeye başladığınızda, oranın doğru yönetilip yönetilmediğini anlayabileceğiniz bir mihenk taşı vereyim size;
SQDPS, yönetimin uygulaması gereken sorgulama sırasıdır. Her görüşme, her toplantı, her çalıştay, her mesaj bu sıralamayı içermeli ve kurum kültürü bu çerçevede kurgulanmalıdır. İnsanlar neyin neyden daha önemli olduğunu ve ne için neden feragat edebileceklerini bilmemeli, “hissetmelidir”. S(Security) – Güvenlik, Q(Quality)- Kalite, D(Delivery) – Sevkiyat, P – Performans ve S(Sustainibility) – Sürdürülebilirlik demek.
Eğer işletmede insanlar ölüyor, yaralanıyorsa kaliteli üretmenin bir anlamı yoktur; eğer kaliteli değilse malınız, zamanında teslim etmenizin bir değeri olmaz; eğer zamanında teslim edemiyorsanız harika bir performans ile üretmenizin de anlamı yoktur ve performansınız bozuksa bunu sürdürmek istemezsiniz.
Firma kültürünü, bu sıra ile düşünmek konusunda eğitmek, bilinçlendirmek ve hepsinden önce kendiniz böyle yapıp örnek olmak zorundasınız. GKSPS sıralaması iliklerine kadar işlemeli herkesin.
Bu mihenk taşı elindeyse herkesin, bir sürü talimat, izleme, kontrol yapmanıza filan gerek yoktur. Bu sıralamanın korunduğunu gösteren bazı göstergeleri sıkı takip etmeniz yeterli olur. Bu aynı zamanda bir sistemi düzeltirken de hangi sırada gitmemiz gerektiğini gösterir. Eğer işletmeyi yeniden yapılandırmak ve iyileştirmek istiyorsanız, önce güvenli bir ortam hazırlamalı, sonra en önemli şeyin müşterinin beklediği seviyede kalite olduğu vurgusunu yapmalı ve bunu garanti altına almalısınız. İlk etapta bunları sağlamak için gerekli masraf göz ardı edilmeli ve tüm işletme ne pahasına olursa olsun bunların önemli olduğu mesajını almalıdır. Sonra üretim performansını gözetmeksizin teslimat performansını en yukarıya çekmeli ve sonra bunları üretim sistemlerinin iyi uygulamalarıyla verimli kılmaya odaklanmalısınız. En son da devamlılığını garantileyecek yatırımlar yapabilirsiniz.
İşletmede bunların her biri bir derecede problemli iken, GKSPS sıralamasını gözetmeksizin, bir oradan bir buradan işler yapmaya kalkıyorsanız. O an krizin çeşidine göre sürekli odağı değiştiriyorsanız ya da, “aslında” sadece paranın önemli olduğu algısını yaratıyorsanız, bir kaç yazıdır bahsettiğimiz doğru kurum kültürününü kuramayacaksınız demektir.
Bu o kadar önemli bir konudur ki, işletmenin genelinden en küçük hücresine kadar herkesi etkiler. Doğru sıralamada olmayan kurum kültürü her bölümün kendi özel performanslarını kovalamasına, diğer bölümlere ya da kaliteye, performansa etkisini umursamamasına ve hatta, kendi başarısını sağlamak için her yolu mubah saymasına kadar gider. Sonunda elinizde herkesin kendi kıçını kolladığı ve diğer bölümlere “çakmaya” çalıştığı bir kültür elde edersiniz.
Bunu elde ettikten sonra ne yalın uygulamaları, ne otomasyon ne de endüstri 4.0 gibi jenerik işler sistemi toparlamayacaktır. Bu, özü bozuk içten çürüyen bir ağacın dallarına süsler asmak gibidir. Bir müddet görüntü güzel olur ama sonrasında ağaç mutlaka yıkılır.
Aslına bakarsınız yukarıda bahsettiğimiz kurum içi kültürün oluşmaması, hangi sıralamada hangi hedefi koyarsanız koyun ulaşmanıza engel olur. Bu, ekibin büyük resmi görmediği, kendini koruma ve kurtarma psikolojisinde olduğu ve ortak bir amaca yönlendirilemedikleri anlamına gelir ve doğrudan yönetimin bir eksikliğidir.
Doğru önem sırasındaki düşünme şeklini kurum kültürü haline getirmek ve herkesin aynı mantıkla düşünmesini sağlamak bir kültürel değişim gerektirir. Bakın bu kültürel dönüşüm ile ilgili Gerstner ne demiş:
Reorganization to me is shuffling boxes, moving boxes around. Transformation means that you’re really fundementally changing the way the organization thinks, the way it responds, the way it leads. It’s a lot more than just playing with boxes.
Louis V. Gerstner, Jr, eski IBM Yönetim Kurulu Başkanı
“Yeniden yapılanma bana göre kutuların yerini değiştirmek, onları sağa sola geçirmek gibidir. Kültürel dönüşüm ise; organizasyonun düşünme şeklini, tepki verme şeklini, yönetim şeklini köklü şekilde değiştirmek anlamına gelir. Bu kutularla oynamaktan çok daha fazlasıdır.”
Kültürel değişimi gerçekleştirmek, insanları bir araya toplayıp; “Bundan sonra düşünme şeklimiz şudur, önceliklerimiz ve değerlerimiz de şu şekildedir” demekle olsaydı keşke. Ancak bundan çok daha fazlası; çok büyük bir emek, dirence sabır, yüzlerce engeli aşmak, defalarca yeniden başlamak, azim ve inanç gerektirir.
O halde kurumda nasıl bir kültür oluşturulmalı sorusunun cevabını bilmek önemlidir ve sağlıklı, sürdürülebilir bir işletmenin G-K-S-P-S (Güvenlik, Kalite, Sevkiyat, Performans, Sürdürülebilirlik) önem sırasını hedef alması gerekir. Ama asıl büyük iş, bunun nasıl başarılacağıdır.
İnsanların bu kültürde düşündüğü, bölümlerin ortak bir işbirliği ile çalıştığı, departmanların kendi hedeflerinin yanı sıra büyük resme etkilerini de gözettiği, çalışma barışı içinde bir kurum, kurumlar evreninde cennettir. Orada çalışanlar da insan değil, melektir.
Mevcut işimiz bu tanımdan çok uzaksa ne yapacağız peki? Bu kurumsal değişime ön ayak olacak patron, yönetim kurulu başkanı ya da genel müdür filan da değiliz. Kaderimize mi küselim, kültüre ayak mı uyduralım? Bir tarafımızı kollama yeteneklerimizi mi geliştirelim?
Bu sorunun cevabı için önce bir noktada mutabık kalalım. Dünyada varoluş amacınız dünyanın kaderini değiştirmek, ülkeyi düşmandan kurtarmak ya da kurum kültüründe köklü değişiklikler yapmak değil.
Siz, herkes gibi, kendinizden sorumlusunuz. Önce kendinizden başlayacaksınız dönüşüme, sonra en yakın çemberinizdeki insanlardan. Bencilliği bırakıp başkaları için de fayda sağlamaya çalıştığınızda kültür değişiminden ne kastettiğimi anlayabilirsiniz. İşinizi güvenli şekilde yapacaksınız. Ne yapıyor olursanız olun kaliteli iş çıkaracaksınız. İşi zamanında yapmaya özen göstereceksiniz. Verimliliği, performansı gözleyeceksiniz. Son olarak da, bunu sürekli iş yapışınızın doğal bir süreci haline getireceksiniz. Önce bir kendinizi sorgulayın bakalım. Kurumu, ülkeyi, dünyayı sırayla hallederiz.