Yönetim sistemlerini doğru uygulamak gerçekten şirket performansını etkiler mi?
Yalın üretim ve benzeri programlar bir tür “geyik” muhabbetinden mi ibarettir yoksa gerçekten işe yarar mı?
Performansı etkileyen yönetimden kastımız nedir?
İşletmecilik ya da popüler ismi ile MBA eğitiminde şirketlerin sürdürülebilir stratejiler yürütmesi gerektiği ve rakiplerinden farklılaşma yolları üzerine birçok bilgi verilir. Çok kabaca değinirsek; bir şirketin başarılı olması ve devamlılığını sağlayabilmesi için mutlaka bir yönden rakiplerinden farklılaşması, kendine has bir özellik yaratması gereklidir. Bu yeni bir teknoloji ile, farklı bir pazarlama stratejisi ile, kopyalanması zor bir yatırım ve tezgah parkı ile, farklı bir vade / ödeme metodu ile vs. olabilir. Bu strateji öyle olmalıdır ki; rakipler hızlıca kopyalayamamalı, strateji ticari başarı yakaladığında uzun süre rakip firmalar tarafından gıpta ile izlenmelidir. Malı daha ucuza üretmek, yeni birkaç tezgah almak, yönetim sistemleri konusunda gelişmeler sağlamak bu öğretiye göre sürdürülebilir değildir çünkü rakipler tarafından kolayca kopyalanır ve avantajınızı kaybedersiniz.
Micheal Porter konuyu 1996 yılındaki değerli yazısında tartışıyor ve “Operational Effectiveness Is Not Strategy” diye yazının girişine başlıyordu. Yani ona göre operasyonel olarak iyi olmak bir farklılaşma stratejisi değildi ve sürdürülebilir başarı için rakiplerden farklı olduğunuz konu eğer sadece operasyonel başarı ise bu yeterli değildi.
Operasyonel Başarı Nedir?
Bunu şimdi tekrar tartışmaya açmak ve operasyonel başarıyı tanımlamak istiyorum.
Operasyonel başarı; sizin, aynı işi, rakiplerinizin yaptığından çok daha etkili / verimli şekilde yapabilmeniz demektir. Yani teknoloji vb. bir üstünlüğünüz olmasa da daha verimli çalışarak daha iyi bir üretim yönetimi sergileyebilmenizdir. Peki bunu nasıl yapabilirsiniz?
“Dünya yönetim anketi” diye bir şey duydunuz mu bilmiyorum ama ben de yeni tanıştım ve çok beğendim. 140 ülkede 12.000 işletme incelenerek ortaya konan ve uluslararası yönetim tekniklerinin hangi oranda etkin kullanıldığını araştıran dev bir anket bu ve yıllardır yapılıyormuş. Anketin çıkarımlarını ve Türkiye’nin nerede olduğunu bir sonraki yazıda ele alacağız. Ama değerlendirmeye giren ana etmenlere birlikte göz atalım;
Anket şirketleri şu 4 sistemi nasıl uyguladıklarına göre değerlendiriyor;
- Operasyon yönetimi
- Hedef verme
- Performans İzleme
- İnsan / Yetenek Yönetimi
Bunlar ile ilgili basit sorularla işletme içinde bu temel uygulamaların ne oranda hayatta olduğuna ve bunları iyi uygulayan şirketlerin gerçekten iş başarısına sahip olup olmadıklarına bakılıyor ve ortaya incelenmeye değer bir veri şöleni çıkıyor. Yıllardır yönetim sistemi uygulamalarının, yalın sisteminin gerçek çıktılarının ölçülemediğini, gerçekten fayda sağlayıp sağlamadıklarını anlamanın kolay olmadığını söyleyip duruyorum. Bu anket bu anlamda da bir ışık oldu benim için.
Yukarıdaki iki işletmede yönetim yaklaşımları arasındaki farkı görebilirsiniz. Size aşağıda Afrikalı bir şirketten alınan cevabı örnek olarak vereyim:
Interviewer : “What kind of Key Performance Indicators do you use for performance tracking?”
Manager: “Performance tracking? That is the first I hear of this. Why should we spend money to hire someone to track our performance? It is a waste of money!”
Anketör; “Ne tür performans izleme göstergeleri kullanıyorsunuz işletmenizde” diye soruyor. Yönetici; “Performans izleme mi? Böyle bir şey ilk kez duyuyorum. Neden performansımızı izlesin diye birini tutalım ki, bu para israfıdır” şeklinde cevap veriyor.
Anketin geçerliliğini ve güvenirliğini sınayan birçok bilimsel makale de mevcut ve benim incelemelerime göre tatmin edici bir araştırma verisi.
Gerçekten işe yarıyor mu?
Can alıcı soru bu.
Yönetim sistemleri üzerinde çalışmak, bunları gerçekten bir yetkinlik haline getirmek ve bu konuda para ve emek harcamak gerekli mi? Aşağıdaki grafik, ülkelerin aldıkları ortalama Yönetim notu ile ülkenin GSYH (Gayrisafi yurtiçi Hasıla) ilişkisini veriyor ve görebileceğiniz gibi üretimi güçlü ve katma değerli ülkelerin yönetim sistemleri notları da yüksek.
Türkiye’yi kırmızı ok ile işaretledim ve ortalama çizgisinin altında kalıyor. Anketten çıkarılabilecek birçok konu var ve bu yazının çok dallanmasına ve odağını kaybetmesine yol açacak. Ancak görünen o ki, Porter haksız. Üretim yönetimi konusunda farklılaşmak sizi açıkça farklı kılabiliyor ve bu rakipler tarafından kolayca kopyalanabilir bir özellik değil.
Bir düşünün bakalım biz kaç yıldır Toyota sistemini Kaizen, 5S, Oobeya gibi acaip isimli araçlar ile kopyalamaya çalışıyoruz. Teoriler ortada, gizli bir bilgi yok. Hakkında binlerce kitap yazıldı şimdiye dek. Enstitüsü, yüzlerce eğitmeni, uzmanı da var. Sorarsanız her işletme işin teorisinden az çok haberdar ama uygulamalar hep çok zayıf.
Peki neden?
Neden yüzlerce örneğini gördüğüm, adı ister Yalın olsun, ister Toyota üretim sistemi, WCM, BPS ve yüzlerce farklı üç harfli kısaltma, neden biz bu konuda öne geçen ve farklılık yaratan ülkeler arasına giremiyoruz? Un var, şeker var, su var da neden helva yapamıyoruz?
Pek işe gelmeyen yetkinlik
Bana göre bunun birçok sebebi içerisinde en göze batanı insan yönetiminde yatıyor. Yetenek yönetimi ya da insan kaynaklarına yapılan yatırım, şirketlerin hangi kalitede insan ile çalıştıkları, bunların yetkinliklerini ne derece anladıkları ve gelişimi için yapılanlar, eski taş köprülerin tam ortasındaki kilit taşıdır.
Hem kendi tecrübelerimden hem de ilgili araştırmalardan görülüyor ki, performans izleme şirketlerin en kolay çözdükleri konu. Doğru noktaları eş zamanlı izleyecek bir çok yazılım ve donanım ile bu konu bir ölçüde hallediliyor. Etkinliği tartışmalı olsa da, hedef koyma ve hedeflerle yönetme de bir nebze her şirkette var. Operasyon yönetimine hizmet edeceği düşünülen Yalın sistem uygulamalarına da ucundan kıyısından herkes bulaşmış. Ama kilit taşı olmadan köprünün diğer taşlarının bir anlamı kalmıyor. Kimse bu sistemleri uygulamak için elimde kimler var demiyor. Verileri kim toplayacak, büyük resme kim bakacak, kim vizyoner bir yaklaşımla sistemleri düzenleyecek bilinmiyor. Olan bir sistemi yürütmek ile sistemleri yeniden tasarlamak ve oluşan problemleri çözümlemek ayrı yetkinlikler gerektiren işler ve bunları bir arada bulunduran donanımlı personeli bulmak kolay iş değil.
Yalapşap eğitimler, kimsenin etkinliğini sorgulayamadığı danışman çalışmaları ve sözde personel geliştirme uygulamaları bence bu konudaki başarının yumuşak karnı.
Vakti zamanında Bosch firmasında görev yaparken bu konuda eğitilecek ve sonra kendi firmalarında eğitmenlik görevini üstlenecek ekibe seçilmiştim. Bu nedenle yurt dışında eğitimler aldım ve çalıştaylara katıldım. Bunlar ile ilgili notlarımı karıştırırken eğitimin en başında bize anlatılan, çok güzel tespitlerden oluşan bir raporu buldum. Rapor eğitimin ilk başında tartışılıyor ve tartışıldıkça güzelleşiyordu. Mike Rother imzalı bir çalışma bu ve “Good system, good thinking” ismini taşıyor. İlk tartıştığı nokta ise Toyota sistemini neden kopyalayamıyoruz sorusu:
Bu sorunun cevabı hepimiz için önemli. Çünkü operasyonel yetkinliğin ve verimli çalışmanın bizi rakiplerimizden önemli ölçüde ayırabileceğini artık veriler ile biliyoruz. Ancak buna şekilsel kopyalamalarla ulaşılamadığını da anlamamız gerekiyor. Kilit taşı insan…
İnsana verilen değer, onun yetkinlik ve algı seviyesi, ona kazandırılan kültür ve yaratıcılığı besleyen ve ödüllendiren kurum kültürü. Bu şartlar oluşmadan, yani doğru nem, iyi toprak, su ve güneş olmadan filizlenmiyor bu orman. Ya da çok cılız bir bitkiye dönüşüyor. Hem de harcanan onca emeğe ve paraya rağmen.
Şöyle diyor Mike Rother;
1) Critical aspects of Toyota are not visible.
Toyota’s tools and techniques (the things you see) are built upon ways of thinking and acting, particularly in management, that differ significantly from those found in most western companies.
We have been trying to add TPS practices, and even principles, on top of our existing management system without adjusting that system. Toyota’s methods won’t work properly without the underlying management thinking.
Many of Toyota’s current practices and principles are actually countermeasures that were developed in response to problems and obstacles. Toyota’s leaders even find it amusing that we are so intently copying their countermeasures, instead of how they develop them. (The latter is the focus of this book.)
By trying to reverse engineer we put ourselves in a mode of implementing.
- This impedes our progress and development of our capabilities. We will not be successful until we develop more of a do-it-yourself problem-solving
- A way of thinking is not something that can be implemented.
It is created through repeated practice.
Yani iki ana sebepten bahsediyor;
- Toyota sistemini, altında yatan yönetimsel düşünce sistemi olmadan ve kendimize uyarlamadan kopyalamaya çalışmak işe yaramıyor.
- Toyota bir başkasının sistemini tersine mühendislik ile uyarlayarak bu sistemi inşa etmedi. Hepsi kendi ihtiyaçlarından doğan çözümlerdi ve Toyota liderleri bu uygulamaları nasıl geliştirdiklerini değil de uygulamanın kendisini kopyalamaya çalışmamızı çok gülünç buluyorlar.
Toyota’nın mevcut uygulama ve prensiplerinin kendi problemlerine ve engellerine karşı geliştirilmiş özel önlemler olduğunu söylüyor ve işin doğrusunun, kendi “problemle karşılaşma ve çözme” yaklaşımımızı tekrar tekrar uygulayarak kendi araçlarımızı geliştirmek olduğunu söylüyor. “Düşünme şekli alıp uygulanabilecek bir şey değildir” vurgusunu da yapıyor.
Peki kim yapacak bu işin doğrusunu? Doğrunun ne olduğunu anlamamış personel ile bu iş yapılır mı? İşin felsefesini almamış, çoğunlukla yaptıklarını neden yaptığını bile içselleştirmemiş ekip, sadece formatları kopyalayıp doldurmaktan ileri gidebilir mi? Yalın üretim ve benzeri sistemler ile başarı hikayeleri ne kadar gerçekçi? O şirketleri başarılı yapan gerçekten bu mu? Bunu kim, nasıl ölçmüş?
O halde toparlayalım;
Yönetim sistemlerinin doğru uygulanması şirket performansında gerçekten fark yaratabilir. Bu, rakiplerin de kolay kopyalayamayacağı bir yetkinliktir. Ancak tüm iş “kilit taşında” yatar. Doğru yönetim vizyonu, doğru şekilde eğitilmiş personel gereklidir ki, ara başlıkta belirtildiği gibi, bu konu en ihmal edilen ve görmezden gelinen yetkinliktir.
Performans izleme yazılım ve donanımlarınız harika olabilir. Hedeflerle yönetim sistematiği de kuruludur. Son model tezgahlar ve otomasyon sistemleriniz de olabilir. Bir sürü danışman, uzman ile herhangi bir yönetim sistemini de devreye almış olabilirsiniz. Ancak bunların hepsi rakiplerinizce de yapılabilir ve kolayca elde edilebilir yetkinliklerdir. Ama “kilit taşınız” sağlamsa; elinizde yetkin, donanımlı ve iyileştirmenin felsefesini edinmiş çalışanlarınız varsa, işte bu kopyalanamaz.
Görünen o ki, şirketler birçok kez bu konuda ne kadar enerji harcadıkları konusunda gerçekçi değiller ve kendilerini kandırma eğilimindeler. Birçok yönetim işin karmaşıklığı, zorluğu ve uzun dönemli olması nedenleri ile o topa hiç girmeyip girmiş gibi yapıyor. Çünkü bu konu diğer maddeler gibi analitik, matematiksel bir konu değil. Para basılarak elde edilemiyor. E, o yüzden değerli zaten.
Söz konusu ettiğimiz ankette çok ilginç bir başlık daha var. Şirketlerin aldıkları yönetsel başarı notları ile kendilerinin olduğunu zannettikleri seviye arasındaki farkı da listelemişler. Bilin bakalım kendisini olduğundan çok daha iyi zannedenler arasında ilk üçte Zambiya, Mozambik gibi ülkelerle birlikte hangi ülke var.
Bir konuda kötü olmak düzeltilebilir bir durumdur. Kötü olduğu halde kendini harika sanmak ise hep peşinden koştuğumuz gelişmenin ve ilerlemenin önündeki en büyük problemdir ve ben, acı gerçeklerin surata vurulmasından başka bir tedavi bilmiyorum.
Sonuç
Sonuçta aşağıdaki çıkarımlara varıyoruz:
- Üretim bilimleri konusunda orta seviyelerdeyiz ve Amerika, Almanya, Japonya gibi ülkelere göre almamız gereken daha çok yol var.
- Dürüst değiliz ve kendimizi olduğumuzdan iyi sanıyoruz.
- Sistemleri şeklen kopyalamak ve direk araçları uygulamaya kalkmak yanlışından vazgeçmiyoruz
- Değerli personelleri sisteme sokacak, değersizleri ayıracak ve iyi olanları sistemde tutacak metodlar üzerinde samimi şekilde hiç düşünmüyoruz.
İlla Japonlardan bir şey kopyalamak ve Japonca ismi ile dile getirmek istiyorsanız “Kata” yı kopyalayın lütfen. Çünkü Kata davranışsal kalıpları ifade eder. İşin özünü, yapılış şeklini, yaklaşımı anlatır. Şirketin işlere yaklaşma, iş yapma kültürüdür. Çalışanına ya da müşterilerine saygı da bunun bir parçasıdır, sürekli iyileştirme ve çalışan eğitimine bakış açısı da. Önce bunu kopyalayın, sonra gerisi kendiliğinden gelir…
http://worldmanagementsurvey.org/
https://www.worldbank.org/en/search?q=turkey¤tTab=1&label=2710001431
https://www.hbs.edu/faculty/conferences/2014-world-management-survey/Pages/default.aspx