Dünyanın gelişmiş ülkelerinde yöneticilerin karşı karşıya bulunduğu en büyük meydan okuma bilgi ve hizmet işçilerinin üretkenliğini arttırma problemidir. Gelecek birkaç on yıl boyunca yönetimin gündemini işgal edecek olan bu meydan okuma sonunda şirketlerin rekabet performansını belirleyecektir.
Yukarıda yazılanlar Peter Drucker üstada ait. 2017 yılında “aman biz de biliyoruz” diyebilirsiniz ama o “Yeni Üretkenlik Meydan Okuması” yazısını Harvard Business Review dergisinin Kasım – Aralık 1991 sayısında yayımlamış. 26 yıl önce pek kimse bunlardan bahsetmiyordu.
Bir önceki yazıda verimlilik adına takip ettiğimiz hemen her göstergenin (halk arasında KPI da denir) direk çalışan verimliliğini ölçmeyi hedeflediğini, beyaz yaka diye tabir ettiğimiz ancak içerisine mavi yaka yöneticilerini (takım liderleri, grup liderleri), mavi yaka indirek çalışanlarını (forklifçiler, lojistik çalışanları vs…) ekleyerek genişleteceğimiz “bilgi ve hizmet” çalışanlarının verimliliğini ölçen bir aracımızın olmadığını belirtmiştik.
Bir önceki yüzyılda yaşanan savaşlar, arkasındaki endüstri hareketleri, talep patlamaları vb. etmenlerle insanlık odağını “nesneleri yapma ve hareket ettirme” konusuna çevirmişti. Tüm dünya, oluşan teknolojik ve fikri gelişmelerle önemli bir verimlilik atağına kalktı. 1900 lü yılların başı ile sonu arasında verimlilik tam 45 kat* artmıştı. Hala da bunun üzerinde çalışmaya devam ediyoruz.
Ancak bir başka gerçek sürekli kapımızı çalmakta. Aslına bakarsanız, bizim kapımızı çalan gerçek gelişmiş ülkelerde çoktan kapıyı kırıp içeri girdi. Hatta baş köşeye de oturdu;
“Üretim ve direk işçilik kısmında artık giderek daha az insan istihdam ediliyor” ve bunların verimliliği de daha az önemli olmaya başlıyor. İşletmelerde işi düzgün yürütmek için ihtiyaç duyduğunuz “beyaz yaka” oranı giderek daha da büyüyor.”
1940’lı yıllarda bilgisayar ya da daktilo gibi müthiş icadlar çıkınca insanlar büro çalışan sayısının dramatik şekilde düşeceği, çünkü bu yeni aletlerle aynı işlerin çok daha kısa sürede yapılacağı tahmininde bulunmuşlardı. “Aynı iş” için haklıydılar ama o iş hiç aynı kalmadı. Ölçüm aletleri gelişip hassaslaşınca müşteriler de daha fazla ölçüm ve daha dar toleranslar istediler. Bilgisayarlar hızlanınca müşteriler daha fazla veri ve analiz talep ettiler.
Abartmış olmayayım ama, 1980 yılında şu an yaptığımız bir parçayı imal eden bir atölyenin parça dışında oluşturduğu veri, evrak ve analiz sanırım şu an en az 20 katına çıkmıştır. O yıllardan beri patron olanlar ise veri çağının bu hızına adapte olmakta genellikle biraz zorlanır. O yüzden beyaz yakalıların çoğu onlar için haybeden para alan lüzumsuz insanlardır. Aslında öyle olmadığını içten içe duyumsarlar ama genel kanılarını kırmak kolay değildir.
Şimdi önümüzde daha fazla veri ve bilgi işçiliği var. Ben elbette ortalama bir üretim fabrikası için konuşuyorum zira muhteviyatı gereği zaten %100 veri – hizmet işçileriyle çalışan bir çok işletme var. Onlar için durum daha da önemli ama ortalama üretim fabrikası için de oranlar hızla değişiyor. Artık sadece makinadan anlayan adama ihtiyaç yok. En düşük seviye işçinin bile bir miktar veri toplama ile, analiz çalışmaları ile vs. ilgilenebiliyor olması gerekecek.
Dedim ya bu problem çoktan gelişmiş ülkelerin baş köşesine oturdu. Zira onlar emek yoğun işlerini ülke dışına, bizim gibi ülkelere gönderip kendileri bilgi işçiliğine ağırlık verdi. Çünkü asıl katma değer orada. Bu problemle bizden çok daha yoğun uğraşan ülkelerin de, benim bildiğim kadarı ile, henüz buna çok anlamlı çözümler getirebildiğini söylemek zor. Çünkü “iş” artık eskisi gibi değil. Gelin ne demek istediğimizi biraz açalım:
M.S 900 yılına gidelim. Ortalama bir şehirde olası işler nelerdir? Çiftçiler, doktorlar, terziler, manavlar, polisler, devlet yöneticileri, taş ustaları, balıkçılar….
Bunların tamamı kendi devrinde çok belirgin bir iş yapıyordu ve hemen herkes bu iş erbablarının ne yaptığını biliyordu. En azından fikir sahibiydi.
Peki günümüzde bir hemşire ne yapar?
Hastalara bakar demeyin lütfen, zira ortalama bir hemşirenin asli işi olan hastalarla ilgilenme süresi toplam zamanının %40ından azdır. Kalan zamanını idari işler, hazırlıklar, doldurulması gerekli evraklar gibi şeylere harcar. Örneğin Amerika’da hastalar sonradan dava açamasınlar diye o kadar çok evrak doldurulması gerekir ki, bu oran daha da aşağıdadır. Peki yoldan geçen sıradan bir vatandaş bir şirketteki “Stratejik iş geliştirme müdürü” nün ne yaptığını bilir mi? Ya da bir planlamacının? Peki “insan kaynaklari koordinatörü” ya da “müşteri ilişkileri departman amiri” ya da “yazılım donanım denetleme sorumlusu” tam olarak ne iş yapar?
Lafı gereksiz uzatarak demek istediğmiz şu ki; artık herkesin tam olarak ne iş yaptığının bilindiği zaman çok geride kaldı. İşletmelerde yapı büyüdükçe kimin tam olarak ne yaptığını tarif etmek neredeyse imkansızlaşır. IK yöneticileri bilirler ki görev tanımı yazmak artık başlı başına bir sanat dalıdır.
E, bir yönetici olarak ne yaptığını bilmediğiniz birinin performansını anlamak ise çok zordur. O nedenle bir kısım yöneticide “çaya çıkma sıklığı, boş gezme oranı, çağırdığımda gelme süresi, içeride gezerken yürüme şekli gibi” nevi şahıslarına münhasır bazı değerlendirme kriterleri vardır.
Tahmin edebileceğiniz gibi de tamamı izafidir ve anlamsızdır. Zaten kriterleri anlayan uyanık çalışan onları halledip kendisini yılın elemanı olarak kısa sürede tanıtır.
Bizi bu konuda da kurtaracak olan yalnız ve ancak bilimdir.
Peter Drucker
Daha önce sanayi devrimi ile yapılan ve Taylor’un çalışmaları ile tetiklenen verimlilik çalışmasında ne yaptıysak aynısını uygulamak zorundayız. Bu Peter Drucker’ın deyimi ile “akıllı çalışmak”tır.
Tıpkı Taylor’un yaptığı gibi gelişmeli süreç. Artık neyin yapılmaması gerektiğini biliyoruz. Değer katmayan, adına Japonların “MUDA” dediği işlerin elenmesi gerektiğini, işin parçalara ayrılıp standartlaştırılması gerektiğini biliyoruz ve bu konularda insanoğlu uzun bir deneyime de sahip. Ancak bu kez önümüzdeki problem çok daha karmaşık.
Önceden makinede çalışan bir işçinin işini izlemek, onu belli bir sıralamaya koyarak gereksiz hareketlerden arındırmak ve toplam işi parçalara bölerek analiz etmek nispeten kolaydı. Şimdi ise, her bir bilgi ve hizmet pozisyonu için çok daha yakından bakmak ve derin düşünmek zorundayız. Bize, böyle çetin bir işin altından kalkabilecek birikim ve vizyon sahibi beyinler gerekiyor.
Şöyle ekliyor Drucker;
İktisatçı sermaye yatırımını üretkenliğin anahtarı olarak görür; teknolog en çok yıldızı yeni makinelere verir. Ne var ki, üretkenlik patlamasının ardındaki ana kuvvet daha akıllıca çalışmak olmuştur.
Nesneleri yapma ve hareket etme olarak ifade ettiğimiz işlerde sermaye ve teknoloji üretimin ana faktörleridir ve doğrudan etkilidir. Ama yine de esas fayda bunların akıllıca kullanılmasının öğrenilmesiyle elde edilmiştir.
Ancak iş, bilgi ve hizmet işçiliğine geldiğinde, sermaye ve teknoloji sadece araçtır. “Akıllı çalışma” bu iş kolunda kilit anahtar durumundadır.
Bu konuda neler yapabiliriz?
Neler yapılması gerektiği konusu can alıcı noktadır ama maalesef kısa bir cevabı yok.
Aslında çözüme giden yolda taslak çalışmalar var ama uygulamanın zorluğunun getirdiği engellere takılıyorlar;
- Görevleri doğru tanımlayın : İlk adım her zaman en zor olanıdır. Çünkü görevleri doğru tanımlamak gayet basit bir iş gibi görünse de bilgi ve hizmet işlerinin çeşitliliğini düşününce konu bir anda bir dağ oluverir. Ama asıl zorluk çeşitlilikde de değildir. Pozisyonun “asıl” amacını tanımlamaktadır.
Örneğin bir gazete ne satar?
Haber, spor, siyasi içerik, değerli köşe yazarlarının görüşleri… Bunlar mıdır acaba bir gazetenin gerçekte sattıkları?
Hayır!
Bir gazete aslında reklam verenlere bir okuyucu profili satar. Yukarıda yazdıklarımı ise, o sattığı okuyucu profilini elinde tutmak için yapar. Gazetenin asıl geliri kağıt kopyalarının satışı değil, aldığı reklam gelirleridir.
Doğru soruyu sormak ve doğru şekilde yorumlamak bu işin püf noktası.
Peki bir üretim mühendisinden beklenen asıl iş nedir?
Üretim süreçlerini analiz etmesi, anlaması, yorumlaması ve iyileştirmeye çalışmasıdır. Peki masasından ayrılamayacak kadar rapor çıkaran üretim mühendisi asli işini nasıl yapacak?
Vaktinin önemli bir kısmını; sabah toplantısı, kalite toplantısı, kaizen toplantısı, işgüvenliği toplantısı, disiplin kurulu toplantısı gibi daha uzatabileceğim bir liste ile geçiren bir hat lideri asli işi olan hattın sevk ve idaresini nasıl yapacak?
İşte bu noktada önemli bir yol ayrımına geliyoruz. Birisi diyor ki; “insanın işlerini çeşitlendirmek, bir kişiye birden fazla iş verip tam kapasite çalıştırmak ve böylece aynı işi az adamla yapmak evladır”. Ben diyorum ki; bir adama kendi asli işi dışında verdiğiniz her bir ek görev “MUDA”dır. O adamın işletmeye asıl katkısını gölgelemekte ve asli işinin kalitesini düşürmektedir. O yüzden, veri girişi yapmak, form doldurmak, etiket yapıştırmak gibi mutlaka gerekli ama katma değersiz işleri asıl “usta” adamın değil düşük maaş ve yetkinlikte birinin devralması ve “usta”nın asıl işine odaklanması daha verimlidir. Dışarıdan bakınca fazla adam çalıştırılıyormuş gibi gelse de toplam fayda daha büyüktür.
Sıkıntı şu ki, bu iki görüş de, elinde ölçülebilir net bir veri olmadığından; “bak A tipinde verim % 80 iken, B tipi çalışmada verim %87” şeklinde bir ispat yapamaz.
Görev tanımlarını, birçoğuna şahit olduğum şekilde olmuş olması için değil, “bu görevin işletmeye katkısı nedir?” sorusunu kocaman puntolarla önümüzde tutarak yapmamız gerekir.
- Gereksiz görevleri çıkartın: Doğru cevapları aldıktan sonra, herhangi bir bilgi ya da hizmet pozisyonu için “değer kazandırmayan”, o işin uzmanı olmamızı gerektirmeyen her işi çıkartın.
Çok keyifle çalıştığım iş yerlerinin birinde, çok hoş sohbet bir dostumuz vardı. Kendisine bir kaç farklı iş yükledikten sonra bana: ” Abi, oldu olacak kıçıma da bir süpürge tak da gidip gelirken yerleri de süpüreyim” dedi. Benim 2 sayfada yazdığımı tek cümlede söyleyenleri her zaman çok kıskandım ben…
Katma değer sağlayan asli iş personelin bir vardiyasını nefes almayacak kadar dolu dolu tutmak zorunda değildir. Bilgi işçilerinin belirli bir boş kafa kapasitesiyle çalışmaları gerekir ki yapmakta oldukları işleri geliştirme yönünde de enerji harcasınlar. Bunlar “tezgahta belirli bir sürede belirli sayıda parça üretimi” işi gibi değildir. Net sayısal çıktılarla ölçülemezler ama doğru kullanıldıklarında katkıları çok büyük olur.
“Gereksiz” işten kastımız yapılmaması gereken işler değil elbette. “Usta”nın yapmaması gereken işleri kastediyorum. Diğer işler de önemlidir ancak daha düşük yetkinlik ve maaş seviyesinde halledilmeleri gereklidir.
- Anlamsız işleri analiz edin : Yukarıdaki maddede kastetmediğimiz “gereksiz” işleri burada kastediyoruz. Bazen, sırf öyle yapılageldiği için yapılan bir çok döküman ve bürokrasi işi vardır. Kimse neden yapıldığını bilmez, ya da sadece bir denetçi gelir de sorar diye yapılır. Özellikle kalite sistemi gerekliliği adı altında bu tip birçok işlem görebilirsiniz. Tek tek baktığınızda neden o işin istendiğini anlamak mümkündür ama uygulamada iş çoktan özünden ve amacından uzaklaşmıştır. Bunların cesaretle ortaya konması ve herbiri için “bunun işletmeye faydası nedir?” sorusunun önümüzde görülür bir yerde tutulması sizi verimsiz birçok işten kurtaracaktır.
- Eğitim vermelerini sağlayın: Peter Drucker’ın bu yazıda çokça yararlandığım makalesinde bir ilginç öneri daha var. Beyaz yaka çalışanın en iyi eğitim vererek öğrendiğini ve motive olduğunu söylüyor. O yüzden her personeli kendi “asli” işi ile ilgili eğitimler hazırlamaya ve bunları ekibe anlatmaya teşvik edin.
Bunun iki açıdan faydası var. İlki; çalışan asli fonksiyonunu daha iyi anlayıp pekiştiriyor ve eğitimi hazırlamak için kaynaklardan yararlanıyor; araştırma yapıyor ve, umulur ki, kendi işi ile ilgili yeni trendleri de öğreniyor. İkincisi ise, aynı zamanda diğerleri de onun tam olarak ne iş yaptığını daha iyi anlıyor ve fonksiyonuna saygı gösteriyorlar.
***Devamını bir sonraki yazıya bırakalım, yeterince uzattık.
Peter Drucker’ın ilgili makalesi:
https://hbr.org/1991/11/the-new-productivity-challenge