Tüm şirketler için yıllık performans değerlendirme mevsimi geldi.
Her zamanki gibi, birçok şirkette büyük bir hevesle başlatılan, çalışanları hedeflere yönlendirecek ve performanslarını arttıracak olduğu düşünülen farklı isim ve içerikteki sistemler çalıştırılacak. Geri bildirim toplantıları yapılacak. Notlar verilecek. Önümüzdeki yılın hedefleri konuşulacak.
Ve yine her zamanki gibi, birçok şirket bunu düzgün yapamayacak. İnsanlar adaletsizlik, saçmalık, anlamsızlık olduğunu düşünecek.
Neden Gerekli?
Durumla ilgili değerlendirmelere geçmeden önce, böyle performans değerlendirme sistemleri neden gerekli, önceden yok muydu, yeni mi icat oldu gibi sorulara cevap arayalım.
MÖ 221–265 yılları arasında Çin’de hüküm sürmüş bulunan Wei Hanedanlığı hükümdarları, üst düzey yetkililerin performanslarının ölçülmesi maksadıyla imparatorluk performans değerlendiricisi ismi altında bir grup personel görevlendirmiştir, Hatta üçüncü yüzyılda bir Çinli filozof, imporotorluk performans değerlendiricilerini yetenek, bilgi ve liyakata göre değil, kendi beğenisine göre değerlendirme yaptığı gerekçesiyle eleştirmiştir. Rahip Ignatius Loyala Cizvit tarikatı üyelerinin sorumluluklarını değerlendirmek amacıyla bir performans sistemi kurmuştur (Öztürk, 2010). 1648’de İrlanda’da yasa koyucuların, sadece kişisel özelliklerin yer aldığı bir değerlendirme yöntemi ile değerlendirildikleri yönünde bilgiler bulunmaktadır. İskoçya’da Robert Owen isimli bir işveren (kooperatifçi), 18. yy’da İskoçya Lanark’da dokuma tezgahlarında çalışan her işçi için karakter sicilleri isminde bir sicil dosyası hazırlamış ve bu dosyaya günlük raporları kayıt etmiştir. Owen çalışanların performanslarına göre renkli kartlar kullanmıştır. 1800’lü yıllarda General Cass’ın askerlerine performans değerlendirme yaptığı bilinmektedir. 1853 yılında ABD’de çıkan bir kanunla kamu görevine alınacak kişilere sınav yapılması uygulaması başladı. Bu uygulama işe alım sürecinde bilgi seviyesinin esas alınmasına bir örnek teşkil etmektedir. 1871 yılında Amerika Birleşik Devletleri İnşaat Servisleri Komisyonu tarafından işçilerin liyakata göre sınıflandırılması yapılmıştır. 1885 yılında Kraliçe Viktorya devlet kurumlarında çalıştırılacak gençlerin liyakatlerinin belirlenmesi için Merkezî Personel Dairesi’ni kurmuştur.
“Aynı yıllarda Osmanlı İmparatorluğunda devlet işlerinde doğrudan bir performans yönetimi sistemi uygulanmasa da benzer uygulamalar söz konusudur. Padişah emirleri niteliğinde olan “i’lam” ve işler hakkında bir özetleme raporu olan ve padişah onayına sunulan “telhis” önemli yönetim belgeleridir. Örneğin; Koca Sinan, 1580-1596 yılları arasında yaklaşık 9 yıl sadrazamlık yapmış olup telhislerinde; kadıların yolsuzluklarını, padişah emri olmaksızın toplanan vergileri miktarıyla belirtir ve kadıların görevlerinin aksine hareket etmesi ve isyanı engellenir (İnalcık, 2014b)… Osmanlı’da bütün terfi ve ödüller, liyakat başarı ve hizmette kıdeme göre ayarlanmıştır. Örneğin; normal tayin ve terfiler kıdeme göre olur ve buna “ocak” yoluyla terfi denilirdi. Özel bir kabiliyet isteyen hizmetler (imamlık, yazıcılık, mehterbaşılık) için ocak yoluna bakılmaksızın tayin yapılırdı (İnalcık, 2013)” (3)
Bunlar benim kısa bir araştırma ile edindiğim tarih bilgileri, daha derinine bir araştırma yapılabilir ama biz asıl olarak modern çağlardaki gelişim ile, daha da spesifik olarak son 50 yıl ile ilgileneceğimiz için bu kadar yeterli.
Son 50 yılda neler değişti?
Performans değerlendirme ve yönetim sistemlerinde son 50 yılda önemli bazı değişikler olmuş. Aslına bakarsanız konuyu araştırdıkça şirketlerin de bu konuda kafalarının çok karışık olduğunu görüyorum. Ayrıca, ekonomik şartlar, enflasyon, savaşlar gibi etmenler de konuya bakışı derin şekilde değiştirmiş.
Aşağıda linkini verdiğim “Harvard Business Review” dergisinden bir makaleden alıntı yaptığım bu görsel, konuya şirketlerin yıllar içindeki yaklaşımını kabaca özetliyor.
Önemli olan mevcut personelin yeteneklerini anlamak ve ona göre ödüllendirmek mi, yoksa gelişim potansiyellerini görmek mi?
1940 yılında Amerikan ordusu değerlendirme sistemine göre, öncelik, mevcut personelin durumunu değerlemek ve düşük performanslılar ile yüksek olanları ayrıştırmaktı. Ancak savaştan sonra, yönetici kademelerinde uygun personel sayısında bir kıtlık meydana gelince, mevcutları elemek yerine, yeni potansiyelleri ortaya çıkarmak ve geliştirmek önemli oldu.
Çalışan performans yönetiminde X ve Y teorileri ortaya atıldı. X teorisi, insanların çalışmamaya ve kaytarmaya eğilimli olduğunu ve mutlaka maddi ödüller ve cezalar ile motive olmaları gerektiğini söyler. Y teorisi ise çalışanların içgüdüsel olarak en iyi performansı göstermeye meyilli olduğunu ve bu isteklerinin yönetimce desteklenmesi gerektiğini öne sürer.
Odak geçmiş performansa değil de gelecek gelişime kayınca bu seferde mevcut personel içerisinde iyi ile kötünün ayrılmasında geride kalındı. 1964 yılında Amerika Federal hükümet çalışanları değerlendirmesine göre çalışanların %98 i yeterli performans gösteriyordu. Yetersiz ya da üstün performans gösterenlerin oranı ise sadece %2 idi. Yani çok bariz şekilde kötü değilseniz sistem pek ölçüm yapmıyordu.
1970 ve takip eden yıllar tüm dünyada dengelerin değiştiği, ekonomilerin çöktüğü, devrimlerin yapıldığı yıllardı. Yüksek enflasyon, çalışanların motivasyonunu da maaş artışlarına odaklamıştı. O yüzden tekrar ilk odağa geri dönüldü ve hakim trend yeniden iyileri ayırmaya çalışmak ve onları yüksek maaş artışları ile ödüllendirmek oldu.
2000 lere gelindiğinde şirketler çalışanlarının mevcut yeteneklerini anlamaya, onları genellikle 3 sınıfa ayırmaya ve kaynaklarını A sınıfı dedikleri çalışanlara vermeye devam ettiler. Gelişim potansiyelini ortaya çıkarmak tamamen bırakılmasa da hep ikinci plandaydı. Artan rekabet koşulları elde bulunan yetenekli çalışanları tutabilmeyi gerektiriyordu. Ancak çalışanları notlama ve ona göre ödüllendirme sisteminin, şirket içi rekabeti çok arttırdığı ve birlikte çalışma kültürünü baltaladığı da konuşuluyordu.
Aynı makalenin devamında, 2000 li yılların ortalarında şirketlerin katı rütbeleme sisteminden yeniden gelişim odağına kaydıkları söyleniyor.
But more and more firms began questioning how useful it was to compare people with one another or even to rate them on a scale. (1)
Şirketler çalışanları birbiri ile kıyaslamanın, bir sıraya dizmenin ne işe yaradığını sorgulamaya başlamışlar. Sahi, bu değerleme sistemlerinin gerçekten işe yaradığını gösteren bir ölçümü olan var mı?
Sorun nerede?
Bana göre sorun, konuya yaklaşımda tam olarak ne yapıldığının, ne amaçla yapıldığının ve bunun sonucunda ne tür artılar ve eksiler olabileceğinin doğru düzgün değerlendirilmemesidir. Çalıştığım birçok işletmede İK birimi bu sistemleri benim bu makaleyi yazmak için yaptığım kadar bile araştırmamıştır. Bu sanki yapılması kesinlikle zorunlu olan, yapmazsanız ayıplanan bir şeydir. Ve maalesef çoğu IK, hakkında pek fikir sahibi olmadan, kopyala yapıştır metodu ile başka sistemleri kendi işletmesinde devreye almaya çalışır.
Hepsi Z kuşağı hikayelerini dillerinden düşürmese de, değişimin kuşak harflendirme ile ilgili olmadığını anlamazlar. Artık iş yapma şekilleri değişmiştir. Dolayısı ile eski performans değerleme sistemlerinin hiçbiri işe yaramaz. Zira hepsi sadece üretildikleri yılların sosyo-ekonomik şartlarına, üretildikleri işletmelerin ihtiyaçlarına ve kültürlerine göredir.
Örneğin, 1960 larda yönetici başına düşen çalışan sayısı ortalaması 6 dan az iken, 2020 de bu sayı bazı işletmelerde 25’in üzerine çıkmıştır. “Yapılan çalışma, ortalama 15 – 25 arası bağlı çalışan olduğunu gösterir.” (1) Bu da çalışan performansı değerlendirmenin layıkı ile yapılabilmesi için yöneticinin ayırması gereken zamanı “neredeyse imkansız” noktasına kadar taşır. Ayrıca çalışanların yaptıkları işler de eski yıllara göre (bazı sektörler değişmese de) çok daha karmaşık ve değişkendir. Artık birçok işletmenin yılbaşında 12 ay boyunca değişmeyecek hedefler vermesi zordur.
Bir konuda anlaşalım. Doğru ve adaletli yapılmayan her değerlendirme, yarardan çok zarar getirecektir.
Yetkinlik Yetkinliği
Ölçüm sistemleri analizinde öğretilen bir kural vardı. Bir ölçüm aletinin, istenen ölçüyü ölçebilmesi için, aranan aralıktan 10 kat daha hassas olması gereklidir. Yani eğer ondalıklı toleranslar içinde bir ölçünüz varsa, ölçüm aletiniz yüzdelikli hassasiyette olmak zorundadır.
O halde birisinin, başkasının yetkinliklerini belirlemesi için sayısal değer veremesek de mutlaka ondan daha yetkin olması gerekmez mi?
Konu dönüp dolaşıp, İnsan Kaynakları profesyonellerinin belki bilerek, belki de bilmeyerek pek üzerinde düşünmediklerini gördüğüm bir noktaya; yetkinlik değerlendirme yetkinliğine geliyor.
Zira siz ne kadar iyi bir performans değerlendirme sistemi kursanız da, eğer değerlendirici koltuğunda oturanları eğitmez ve kalibre etmezseniz sistemin düzgün çalışması imkansızdır.
Yine üzerinde düşünmemiz gereken başka bir nokta, yetkinlik değerlendirme, potansiyel değerlendirme ve performans değerlendirme arasındaki bağlardır. Bu üçü, her şirkette ya karışır ya da bazıları yeterli doğrulukta yapılamaz.
Doğru değerlendirme için ipuçları:
Yıllar içinde hem bu konuyu merak edip sorguladıktan, hem de birçok uygulamasını gördükten sonra kendime bazı notlar çıkarmışım. Bunlara, hem bana rehber olsun hem de isteyen faydalansın diye burada da yer veriyorum.
Performans değerlendirmesi yapacağım her bir personel için en az yarım saatimi ayırırım ve belirli bir şablona göre onunla, ama sadece onunla ilgili görüşlerimi not etmek için mutlaka emek harcarım. Değerlendirme birbirinden etkilenmesin diye de bunları üst üste yapmam. Zira düşülen en önemli hatalardan biri, çalışanı norma göre değil bir başkasına nispetle değerlendirmektir.
Değerlendirme öncesi, o çalışan için performans nedir, tam olarak ondan beklenen nedir diye sorarım kendime.
Yine de bunun adil ve doğru olması, yakın zamanda yaşanan birkaç durumun değerlemenin önüne geçmemesi için mutlaka yıl içinde çeşitli notlar almak, her biri ile ilgili küçük raporlar tutmak da hayati önemdedir.
Ayrıca değerlendirmenin; hem hedefine göre performansı değerlendirmesi, hem çalışanın gelecek potansiyeli ile ilgili görüşler içermesi, hem de sayısal hedeflerin yanı sıra örgütsel vatandaşlık davranışlarını da gözlemlemesi gereklidir.
Kabaca şöyle bir şablon kullanırım:
- Geçen yıla ait sayısal performanslar, planlanan gerçekleşen oranı
- Yapılamayan, yarım kalan işler, nedenleri
- Örgütsel davranışları da içeren SWOT analizi
- Mevcut durum, gelecek durum ve iki durum arasında planlanan eğitimler
- Kişisel gelişim planı
- Kariyer planı
- Önümüzdeki yılın hedefleri, iş planları
- Kendisinden beklenenler
- Şirketten, üst yönetimden beklentileri
- Benden bekledikleri
- Destek, eğitim, kaynak ihtiyaçları
Bu şablonu önceden verip, önce çalışanın kendisi için doldurmasını ve buna zaman ayırmasını da isterim.
Ayrıca görüşmede ve yıl içinde sürekli olarak; probleme yaklaşımını, insiyatif alıp almadığını, iş bitiriciliğini, suçlama dilini sürekli kullanıp kullanmadığını da anlamaya çalışırım.
Bu format, geri bildirim toplantısı ile performans değerlendirme görüşmesinin bir karması ve davranışsal profili de anlamaya çalışıyor. Ancak tüm iyi niyetine ve yapılandırılmasına rağmen hala verimini tartışabilirim. Ayrıca şirkette sadece benim bu değerlendirmeyi yapmamın da anlamı pek yok.
Düzgün çalışanları bulmak da tutmak da giderek zorlaşıyor. Bilimsel olarak kanıtlayamam ve belki de yaş aldığım için klişe görüşe kapılmışımdır ama nedense bana yeni nesillerin bilgi, öğrenme ve problem çözme yetenekleri giderek gelişmiyor, geriliyor gibi geliyor. Bu da yeteneği tutmanın daha da değerli olacağı anlamını taşıyor.
Çalışanlarının performansını ölçmek, yetenek ve potansiyellerini görmek elbette tüm şirketler için çok önemli gereklilikler. Ancak çalışanın da kendisi için bunlara kafa yorması gerekmez mi? Çalışan ne istediğini, ne beklediğini, kendi potansiyelini ve performansını bilmiyorsa, hangi sistem ona yardımcı olabilir?
Sanırım bu konuda bana en garip gelen şeylerden biri de, kişinin bu konular üzerinde düşünmek için kendisine yılda 1 saat bile ayırmamasıdır.
Nereye gideceğini bilmeyen bir yelkenliye hiçbir rüzgar yardımcı olamaz derler.
Son nokta, sonuç…
Varsayalım ki çalışanımızın performansını ölçtük, potansiyelini değerlendirdik ve mevcut yetkinlikleri ile ilgili de bilgi sahibiyiz.
Eee…
Ne yapacağız bu bilgilerle?
Bu verileri, insanları potansiyele göre, başarıya göre sıralamak için mi kullanacağız?
Yetkinlik için gereklilikleri belirleyip eğitim programları mı hazırlayacağız?
Bu veri ile çeşitli maaş artışı, prim, ikramiye gibi farklar mı yaratacağız? İyi personelleri elde tutmak için stratejiler mi geliştireceğiz?
Bunların adilliği, etkinliği ve yarattığı memnuniyeti gerçekten ölçebilecek miyiz?
Cevaplamadan önce şu linke bir göz atmanızı öneririm:
Bu site, uluslararası büyük şirketleri birçok açıdan kıyaslayan ve çok büyük örneklem sayısı kullandığı için verilerinin doğruya yakın olduğunu düşündüğüm bir site.
Size linkte global durumu attım ama ayrıca şirket şirket durumları da görebilirsiniz. Dünyanın bu sistemleri en iyi uygulayan şirketlerinde bile performans için verilen hedeflere ya da sistemlerin doğru çalıştığına inanç %57 ortalamasını geçmiyor. Hakkında bu tip verilerin toplanamadığı şirketlerde ise oranın çok daha düşük olduğunu tahmin ediyorum.
Özetle ne sistemi kurmak, ne çalıştırmak ne de sonrasında ölçmek zannedildiği kadar kolay değil. Bu tip değerlendirmelerin şirketlere gerçek faydalar sağlaması için üzerinde çok daha fazla emek harcanan, şirkete özel, detaylı çalışmalara ihtiyaç var.
Sistemin çıktı olarak memnuniyet ve maddi ödüller yaratabilmesi ve teşvik edici olması ise genellikle İnsan Kaynakları departmanlarının takıldığı bir başka noktayı oluşturuyor. Zira faydası hesaplanamayan bir gider kalemini yönetimlere anlatmak hiçbir zaman kolay olmamıştır.
İçeriği kopyalanmış, sizi yansıtmayan, notlama kriterleri için yazılan açıklamaların anlamsız, tutarsız olduğu, hani şu üzerinde çalıştığınız sistemler var ya…
Üzülerek söylüyorum ki; ne performans ölçmede, ne yetkinliklerin belirlenmesinde ne de potansiyel bulma çalışmalarında işe yaramayacak. Personeli mutlu da etmeyecek, adalet algısını da sağlamayacak.
Bu işi layıkı ile yapan şirketleri tenzih ediyor, diğerlerine de acilen üzerinden çok daha fazla emek ve zaman harcanmış, size özel sistemler kurmaya davet ediyorum.
Sistemi neden kuruyoruz? Hedeflenen sonuç ne? Ölçümler nasıl prim sistemlerine, eğitim sistemine bağlanacak? Her çalışanı nasıl doğru değerlendireceğiz? Değerlendiricileri önce eğitmek ve kalibre etmek gerekmez mi?
Bu sorulara cevap bulmamız gerekiyor. Sonra da ana amacın çalışana değer vermek olması… Gerisi kolay…
Not: Uzun bir süredir çeşitli sebeplerle yazamadım. Yazmayı özlemişim sanırım ki, çok uzun bir yazı oldu. Özleyen, bekleyen, yeni yazı isteyen herkese teşekkür ediyorum. Daha sık ve daha kısa yazabilmek umudu ile…
Kaynaklar:
(1) https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution
(2) http://irfantanseluzmez.blogspot.com/2012/06/performans-degerlendirmenin-tarihsel.html
(3) https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/715365
https://poyrazruzgari.com/2013/03/26/performans-degerlendirme-1/
https://poyrazruzgari.com/2013/03/26/performans-degerlendirme-2/