Murat Turan/ Aralık 21, 2020

Operasyonel Mükemmellik

Yeni “trend” kelimemiz bu.

İçinde pek çok kavramı barındırıyor ve nereden bakarsanız oradan başka bir manzara verebilecek kadar da büyük ve çok açılı.

Operasyonel mükemmellik çok kısaca işletmenin tüm operasyonlarında tam bir mükemmellik ile çalışılması hayalini temsil eden kavramın adı ve giderek daha çok yerde karşıma çıkmaya başladı.

Gelin birlikte bu kavramı ve içinde neler olduğunu inceleyelim…

Verim, daha çok verim, daha da çok verim

21. yüzyılın iflah olmaz hastalığı bu. Rekabetin akılalmaz boyutlara vardığı bu zamanlarda mevcutta elinizde olandan en yüksek verimi almak işin en önemli kısmı haline geldi ve görünen o ki; Taichi Onho ve arkadaşlarının 1960’lı yıllarda bazı ihtiyaçlar ve zorunluluklardan oluşturduğu sistem bugün hala anlaşılamıyor, uygulanamıyor.

Aslında düşününce çok basit bir sistem gibi görünüyor ama onlarca yıldır yapılan milyonlarca saat eğitim, yazılan binlerce kitap, makaleler, seminerler, enstitüler hala konuyu tam olarak çözebilmiş ve tüm işletmelerde başarı ile uygulanabilmiş değil.

Neden peki?

Neden herkes sürekli papağan gibi verimden bahsediyor ama verimli olamıyor? Neden alınan onca eğitim işe yaramıyor? Neden Toyota’yı kopyalamaya çalışan yüzlerce dev şirket hala onun kadar verimli değil? Ya da gerçekten değil mi?

Kim ölçüyor bu verimi? Kim hesaplıyor bu, her sistemin elde edildiğini iddia ettiği, yüz milyarlarca dolar kazancı?

Kısa tarihçe

Önce bu işlerin kısa tarihçesine bir bakalım her zaman yaptığımız gibi. Ben kronolojik sırayı tam bilmiyorum ve merak da etmiyorum, ama biliyorum ki işlerin günümüze gelişi üç aşağı beş yukarı şöyle:

Sanayi devrimi insan gücünü makinelerle birleştirdi ki bu 1. Endüstri devrimi olarak nitelenir. Gerçekten de çok belirgin bir fark yarattı ve bir anda dünyanın üretim kapasitesi üstel olarak arttı. Sonra Henry Ford ile özdeşleşen, Taylorizm ile de ifade edilen seri üretim, bant üretim sistemleri oluştu ki bana göre bu 2. Endüstri devrimi oldu. Taylorizm ile ilgili detaylı bilgiyi şu yazıda bulabilirsiniz…

Ancak dünya kalabalıklaştıkça hem talep hem de talebin çeşitliliği artıyordu. Seri üretim her ne kadar işleri standartlaştırmak ve birim maliyeti ucuzlatmak adına dramatik kazançlar sağlasa da ilerleyen yıllarda yetmemeye başladı. Sistemin hızla değişen taleplere ve çeşitliliğe cevap verebilmesi gerekiyordu. Bu yıllarda Toyota üretim sistemi üretime bakışa birçok yeni araç katarak önemli bir fark yarattı. Çevrim sürelerini hesaplama, ayar sürelerini kısaltarak birçok farklı modeli üretebilme, üretim içindeki gereksiz işlere odaklanma ve onları yok etme gibi amaçlarla geliştirilmiş gayet kullanışlı, gayet basit, elle çizilen harika icatlar yaptılar. Artık sistem binlerce siyah araç üretip müşterilere bunları alın demiyordu. 10 farklı renkte, 10 farklı model üretebiliyor ve neyi ne zaman üreteceği bilgisini de müşteri taleplerinden alıyordu.  Bana göre bu 3. Endüstri devrimiydi. Kısa sürede tüm büyük işletmelerde kopyalandı. Artık hepimiz günümüze kadar gelen Japonca, İngilizce bir sürü kelimeyi ezbere biliyoruz.

Ancak bu da yeterli değildi.

Hata oranları ve güvenlik konuları hala büyük bir problemdi. Sonra bu Toyota üretim sisteminin versiyonları ile tanışmaya başladık…

Paketle Paketle Sat

Önce Tiii Kuuu Em çıktı. “Total Quality Management” nam-ı diğer TQM. Bu sistem Toyota üretim sistemini aldı ve buna tüm fabrikanın entegre şekilde çalışması gerektiği, kalitenin girişten çıkışa her noktada önemli olduğu ve yönetimin buna bir bütün olarak bakması gerektiği fikrini ekledi, yeniden paketledi ve sattı.

Sonra standartları belirlemek ve sistemi hatasızlaştırmak için masa başında oturan doküman sever kaliteciler tarafından hazırlandığını tahmin ettiğim ISO9000, 9001:16949 (Otomotive özel versiyonu) gibi standartlarla tanıştık. Herkese bu yeni paketler de satıldı. Sanki farklı bir özü varmış gibi. Tüm dünyadaki tüm fabrikaların belgesi var artık. Ama hala verimli değiller. Çünkü bu sistemlerde evrak doldurmak işi yapmaktan daha uzun sürüyor.

Sonra Toyota üretim sistemi temellerini alıp “Yalın Üretim” olarak etiketleyip yeniden sattılar. Aslında tüm sistemlerin özündeki temel aynıydı. Herkes kayıpları azaltmak, hurda vermemek, daha az stok tutmak, müşteri taleplerine hızlı cevap verebilmek gibi çok temel istekler duyuyor ama bunu büyük ölçeklerde garanti altına alacak mucize sistemler arıyordu. Bu sistemlerin öğretilmesinden nema sağlayan çok geniş bir grup için de bu ihtiyaca cevap vermek yeni bir iş kolu oldu.

Sonra baktık ki “Yalın” dediğimiz sistemler pek de yalın değil. Bizi öyle uçuk karlılıklara da götürmüyor, başka şeyler keşfettik. Örneğin “Altı Sigma – Six sigma” yaklaşımı yepyeni ve gelecek vadedden bir sistem olarak pazarlanmaya başladı. İçinde yalın üretimde olmayan tek bir şey bile yok. Yalın üretimin sadece üretime odaklandığı ve basit problemleri çözebildiği, daha karmaşık ve zor verim problemleri için ise bunun kullanılması gerektiği söylendi. Yine harika kurgulanmış eğitim furyaları, karate gibi kuşaklandırma sistemleri ve yine büyük bir pazar yarattı.

Bitmedi elbette. Bir süre geçip de popülerliği azalınca bu kez de Yalın Üretim ve 6 Sigmanın birleşmesi gerektiğine karar verdiler. “Integrated Lean Six Sigma”, yani entegre edilmiş yalın altı sigma (IL6S) ortaya atıldı. Benzer senaryolar ve benzer sonuçlar.

Tüm bunlara ilave olarak birileri çıkıp sistemlerin hantal olduğunu halbuki yeni dönemin çok daha hızlı karar mekanizmalarına gerek duyduğunu söyledi. Bu sefer de “Agile”, “Çevik” kavramı ortaya atıldı. Yeni bir şey keşfedilmiş gibi yıllardır hantallığı öğrettiklerimize bu kez de çevikliği satmaya başladık. Efendim üretim sistemleri “Agile” olmalı. Ekipler “Agile” olmalı.

İşletmeler de aynı yalın üretim sistemi özünde kendi yalın olmayan sistemlerini kurdu. Bosch adına BPS (Bosch Production System) dedi, Fiat adını WCM (World Class Manufacturing) koydu. Procter and Gamble yalından da öte muhteşem bir sistem kurduğunu söyledi ve adını IWS (İntegrated Work System) koydu.

Hemen hepsi üretim içinde sabahları kısa toplantılar yapılmasını ve önceki günün verilerinin değerlendirilmesini söylüyordu. Ama birisi buna “Asakai” toplantıları dedi, diğeri “Go to Gemba” dedi, bir başkası sabah toplantısı dedi, IWS deki ismi CDS. Bir şeyi Japonca isim ile anmak sanırım onu daha havalı sizi de Toyota üretim sistemine ve Japon felsefesine hakim biri gibi gösteriyor.

Kimi Heijunka, Henkaten, Kanban, Kaizen gibi Japonca terimleri aynen korudu ama içeriklerini bazen değiştirdi. Kimi aynı şeyleri başka isimlerle yaptı. Herkes yalın üretim araçlarının bazılarını alıyor, bazılarına yeni “istatistiksel veri analizi” gibi eklemeler yapıyor bir diğeri kendine göre CIL – Clean, Inspect, Lubricate (Temizle, izle, yağla) – gibi ilave kısaltmalar ekliyordu.

Eğer tüm bunlar içinde zaman zaman çalışmış biriyseniz bu kadar içi boşaltılmış kavram karşısında aptallaşmış bir hayranlıkla başlıyorsunuz. Büyük ve iyi düşünülmüş kompleks bir sistematik olduğu algısı uyandırıyor. Ama sonra, sis perdesi aralandıkça aslında o kadar da etkileyici olmadığı, hatta gereksiz kompleks ve karmaşık olduğunu görüyorsunuz. Daha da sonra, eğer yeterince iyi bir gözlemci ve sorgulayıcı iseniz araçların amaçların önüne çoktan geçmiş olduğunu fark ediyorsunuz.

Neden peki?

Tüm bunları alaycı ve biraz iğneleyici şekilde yazdığımı biliyorum. Yazdıklarım kronolojik olarak da tam sıralı değil. Tüm bunların standartları belirleme ve iyileştirme sağlama alanlarında birçok fayda sağladığının da farkındayım. Amacım ne bu sistemlere kötü demek ne de bunların profesyonellerini küçümsemek. Zira ben de işim gereği bu sistemlerin profesyonelleri ve eğitimcileri arasındayım.

Bu sistemlerin hepsi doğru uygulandıkları ve doğru göstergelerle takip edildikleri zaman harika sonuçlar yaratabiliyorlar.

Ama bu satırları okuyan her uzman, itiraz edecek bir sürü detay bulacağı gibi ifademin özünde çok haklı bir nokta olduğunu da kavrayacaktır. Oturup hangi sistemin daha iyi olduğunu tartışacak değilim. Hepsi kendi açılarından çözüm getirdikleri iddiasındalar ve hepsinin ilgili sitelerini gezerseniz uygulandıklarını söyledikleri işletmeleri milyarlarca dolar kara geçirdiklerini söylüyorlar.

Elbette önemli verim artışları sağlamak ve rekabet avantajı elde etmek herkesin amacı ama söyler misiniz; herkes biliyor ve uyguluyorsa, bazı eğitimci ve danışmanlara ödeme yapılarak sistemler uygulanabiliyorsa nasıl avantajınız kalır?

Mesela zorunluluk olduğu için ISO 9001:16949 belgesi olan, yani bir kalite sistemi uyguladığını ispatlayan tüm otomotiv şirketlerini kaliteli sayar mısınız? Bu belgeye sahip olanların oranı nedir sizce?

Özden uzaklaşan her şey kurumaya mahkumdur…

Sanırım sorunun özü insanın özünde saklı. İnsan ezelden beri kolaycı, şekilci oldu. Bu konuda belki de en iyi örneklerden birisi Musa peygamberin inanılmaz şekilde büyük bir zulümden kurtardığı ve vaadedilmiş bereketli topraklara götürdüğü insanların o aralarından bir müddet uzaklaşır uzaklaşmaz altından bir buzağı heykeli yapıp ona tapmaya başlamasıdır.

Ben diyorum ki, özünden kopan her operasyonel mükemmellik sistemi de altından buzağıdır. Her bozuk inanç gibi kendi azizlerini, rahiplerini üretir. Çünkü öyle karmaşıktır ki biz zavallı fânilerin onların yardımı olmadan anlamamız mümkün değildir. İddia edilen karlılık ve verim de cennet vaatleridir.

Hikaye tanıdık gelmediyse daha da açayım.

Tüm dini inançların amacı insanı “iyi” bir insan yapmaktır. Adil, doğru, saygılı, hoşgörülü, sebatkar, bilinç ve farkındalık sahibi insan. Tüm dini inanç sistemlerine tabi olan insanların da uyguladığı bazı ibadetler vardır. Kimi günah çıkarır, kiliseye gider, kimi bir ağlama duvarında acı çeker, kimi namaz kılar, oruç tutar vs.

Yapılan ibadetlerin amacı aslında insanı “iyi” olarak tutmaktır. Burada iki önemli nokta var. Birincisi insanı baştan iyi yapmadıysanız onu iyi tutmak da mümkün olmayacaktır. İkincisi ibadetlerin kendisi amaç değildir, araçtır.

Dinler özünden uzaklaştıkça, ibadetlerin içi boşalır. Asıl amaçlarından çıkıp kendileri birer amaç haline gelir. Halbuki son din İslam’da Kur’an’ın indirilmeye başlaması ile namaz emri arasında tam 11 yıl, oruç ibadetinin farz olması arasında 13 yıl vardır. Yani hak din ilk 11 yıl insanı şekillendirmiş, onda ahlak ve vicdanı ilkelerini netleştirmiş onu hazırladıktan sonra o değerli özü korumak ve ona sürekli temel değerleri hatırlatmak için ibadetleri getirmiştir.

Şimdi oturup düşünelim. İlk 11 yılda inşa edilen ahlak bizde yoksa namaz işe yarar mı? İçeriği boşaltılmış ve özünü kaybetmiş şekli ile ibadet insanı istenen noktaya taşımadığı gibi, ibadetlerin kendisi öyle karmaşık ve detaylı ritüeller haline getirilir ki yalınlığını kaybeder ve birilerinin size uzun uzun öğretmesi gerekir.

Aynısını operasyonel mükemmellik sistemleri için düşünelim;

Hepsinin amacı bir işletmeyi;

  • Daha verimli hale getirmek
  • Kayıpları yok etmek
  • Ayar sürelerini kısaltmak
  • Daha az stok tutabilmek
  • Tam zamanında üretebilmek
  • Sıfır hurda vermek
  • Sıfır iş kazası yaşamak

ve hepsi bunun için çalışıyor. Ancak işletmede çok temel bazı iş ahlakı değerleri, çok temel bazı problem yaklaşımları, çok temel adalet duygusu yoksa, bu sistemi kurmak ve sürdürmek için icat edilen araçlar işe yarar mı?

Bu araçlar asli amaçlarından uzaklaşıp kendileri birer amaç haline dönüşür mü? İçleri boşalıp sizi istenen sonuca götürmeyen angaryalar haline gelir mi? Peki aslında çok basit ve yalın olması gerekirken birisi birkaç hafta anlatmadıkça yapılamayan karmaşık işlere dönüşür mü?

Üzerinde düşünün…

Bir konu daha var bununla ilgili. Her iki örnekte de, ezbere sistemlerin içinde yaşayanlar bu bozulma ve özden uzaklaşmanın farkında değiller. Hatta her iki örnek mensupları da çok iyi işler yapmakta olduklarını düşünüyor, ibadet ya da araçları yüceltmeye devam ediyor ve başarı hikayeleri anlatıyorlar.

Sonuç

Peki gerçek ne? Bakın çevrenize. Size din, insanların kötülüklerini gidermiş ve arzu edilen ahlaka ulaştırmış görünüyor mu? Peki işletmeler insan odaklı temel ahlaka ulaşmış ve gerçekten çok verimli olmuşa benziyorlar mı?

Taichi Onho 1988 yılında şöyle demiş: “Tek yaptığımız şey; müşterinin bize sipariş verişi işe aracın parasını ödemesi arasında geçen süreci incelemek ve gereksiz şeyleri çıkarmaya çalışmaktı”…

Bunca satırdır operasyonel mükemmellik sistemlerine yaklaşımı ve özden uzaklaşmayı eleştirdik durduk. Ancak elbette hepimiz bunlara hala çok ihtiyaç duyuyoruz. Çünkü belirli bir disiplinle yaklaşmadığımız hiçbir konuda sonuca ulaşmamız mümkün değil.

Bilgi mesela. Herkes bilgi sahibi olabilir, ancak bilgiye belirli bir disiplinle yaklaşırsanız “bilim” olur.

Düşünce. Herkes düşünce sahibi olabilir ama düşüncelere belli bir disiplin ile yaklaşabilirseniz “felsefe” olur.

Problemler her yerde ve herkeste vardır. Ancak problemlere belirli bir disiplin ile yaklaşırsanız en karmaşık olanlarını bile çözebilirsiniz.

Sistemler ve organizasyonlar, giderek daha da yönetimi zor hale geliyorlar. Ancak çağın gereklerine göre sistemi bir bütün olarak ele alabilen doğru disiplinlerle yaklaşabilirseniz operasyonel mükemmellik yolculuğunda ilerleyebilirsiniz.

Özü ve felsefeyi kaybetmeden, araçları değil amaçları kutsayarak iş yapmaktır mesele. İşte bu “Yalın yapmak” ile “Yalın olmak” arasındaki farktır.

Artık sonrasında ismine ister IWS deyin, ister BPS, TPS, TQM, 6 Sigma ister WCM fark etmez…

 

Not: Operasyonel Mükemmellik kavramı içinde, yukarıda bahsi geçen bazı üretim sistemleri ile işletmenin tüm fonksiyonlarının lojistiğin, satışın, dizayn ve Ar-Ge’nin de müşteri odaklı olarak eşgüdümlü hale getirilmesi de vardır.

https://trmurf.com/2016/01/24/regarding-the-anatomy-of-operational-excellence/

https://www.ctrls.in/blog/six-steps-operational-excellence-datacenters/

https://www.isixsigma.com/methodology/lean-methodology/integrating-lean-and-six-sigma/
Share this Post