Çalışan motivasyonu konusu son yüzyılın üzerinde en çok konuşulan ve en çok tartışılan konularından biridir. Bu konuda yapılmış pek çok bilimsel çalışma, deney ve sosyal kuram var. Ancak tüm bu tartışma, çalışma ve bilgilere rağmen hala motivasyon adına yapılanlar ile gerçekte elde edilen arasında hiçbir alaka yok. Bu konudaki kurumsal cahillik gerçekten ürkütücü boyutlarda.
Bugün, insan motivasyonu konusuna bir sefer daha düzenliyoruz. Bir sefer daha diyorum zira bu yazıda ve bu yazıda daha önce bu konuya değinmiştik. Hem biz de bakalım bu konudaki algımız ve bilgilerimiz değişmiş mi?? Vira bismillah!
Motivasyon İhtiyacı
Kurumların insan gücünü kontrol altına alması, sevk ve idare etmesi ve bu güçten ekonomik kaynak yaratması gereklidir. Ama insanlık tarihinde hep kurumlar, örgütler yoktu. Hatta bunların çok kısa bir geçmişleri olduğunu söylemek zorundayız. O halde önce insanlık tarihine bu dar perspektiften bakıp nelerin değiştiğini görelim. Çünkü orada nelerin değiştiği motivasyon ihtiyaçları ile doğrudan bağlantılıdır.
Tarih bize insanların avcı – toplayıcı kabileler halinde varlık sahnesinde yer almaya başladığını, sonra iklim, coğrafya, keşifler gibi nedenlerle yerleşik hayata geçtiğini ve zamanla pek çok sosyal evrimden geçerek günümüz toplumunu şekillendirdiğini gösteriyor.
Avcı – toplayıcı kabilelerde iş bölümü yeteneğe ve güce göre yapılır ve motivasyon aksi durumda aç kalmak ve ölmek olduğu için ilave bir motivasyona ihtiyaç duyulmazdı. Her birey kabile içindeki görevini mümkün olan en iyi şekilde yapardı zira hem çok hayati bir işin bir parçası idi hem de hayatta kalmak için buna mecburdu.
Zamanla insanlar yerleşik düzene geçmeye, hayvanları ehlileştirmeye ve tarım yolu ile daha kalabalık nüfuslar için yiyecek üretebilmeye başladı. Bu durum asli işi yiyecek bulmak ya da üretmek olmayan başka iş kollarını da mümkün kılıyordu. O nedenle zamanla süs eşyası yapanlar, terziler, ayakkabıcılar, kap kaçak imalatçıları oluşmuş ve uzmanlaşmaya başlamışlardı. Ancak hala kimse motivasyondan bahsetmiyor, bu konuda paneller, sempozyumlar düzenlemiyordu. Zira insanları üretime motive etme ihtiyacı henüz doğmamıştı.
Üretim çeşitlendikçe ve şehirler büyüdükçe zamanla aynı ürünü üretenler arasında şu andaki odalar ve birliklere benzeyen loncalar, Osmanlı kültüründe Ahilik, ortaya çıktı. Ürünlerin belli standartlarda ve belli kalitede üretimini gözetmeye başladılar. Ancak aynı zamanda ürünün yenilikçi tasarımlarını engelliyor ve herkesin benzer metotlarla aynı kalitede iş çıkarmasına neden oluyorlardı. Bu dönemlerde etkili motivasyon üreticilere değil askerlere yönelikti. Onların canla başla savaşmasını ve canlarını vermesini sağlamak için güdülenmeleri gerekiyordu. Neredeyse ezelden beri devam eden askeri ün, şan, rütbe, ayrıcalıklar, iktidar askeri sınıfın üst kesimini motive eden unsurlar iken, ölmeleri üzerine yetiştirilen er sınıfı için motivasyon ölümlerinin çok önemli bir değerde olduğu ve üstün bir amaca hizmet ettiği fikri idi.
Bu düzen binlerce yıldır insanlık içinde devam etmekte ve halen de çok etkili şekilde kullanılıyor. Ancak bu son birkaç yüzyılda bir şeyler değişti. Sanayi devrimi ve sonrasında gelişen “yığın üretim” ile insan gücünü üretime yönlendirme çabasında üreticilerin de motive edilmesi ihtiyacı ortaya çıktı. Onlara iyi üretirseniz şehit sayılacaksınız demek mümkün olmadığı için başka metotlar bulunması gerekiyordu.
Bir insanı ne motive eder?
Bu sorunun cevabının insanlık tarihi içindeki değişimlerine çok kaba ve hızlı bir göz atma yaptık. İşi de sanayi devriminde bıraktık. Artık 20. Yüzyıldayız ve insanlığın temel odağı daha fazla ve verimli üretmek üzerinde. Ancak işgücü ağır savaşlar sonrası çok daralmış ve tamamı köylüler ve cahil şehirlilerden oluşuyor.
Tüm çalışma felsefesi standartlaştırma üzerine çünkü büyük ihtiyaç var buna. İşler standartlaşmalı, iş kıyafetleri standartlaşmalı. Böylece akıl yürütme, inisiyatif, o gün ne giyeceğini seçme ya da çalışanlar arasında farklılık olmamalı. Gerçekten de, bu metotlar çok etkili oldu ve verimi dramatik şekilde arttırdılar. Zamanla tüm dünyada bireysel iş yapan ustalar zanaatkarlar yok oldu, onların yerini büyük insan kitlelerini bir amaca yöneltebilen kurumlar, fabrikalar aldı. Her biri el emeği olduğu için asla ikisi birbirinin tam olarak aynısı olmayan ürünlerden milyarlarcası tıpatıp aynı ürünlere geçtik.
İnsan ise temelde tek bir şey ile motive oluyordu. Daha fazla para!
Teşvikler ve öneri sistemleri çıktı. Primler, bonuslar, kar payları. Ne kadar performans gösterirseniz gelirinizi o kadar arttırabilirdiniz ve bu hayatta kalma yarışında tek önemli şeydi. Hala da öyle…
Ancak sonra bir şeyler değişti.
Alışılmış performans arttırıcılar işe yaramamaya başladı ve motivasyon konusunda bir ihtiyaç doğdu. İhtiyaç doğuşunu bu konuda yapılan araştırmaların, yazılan kitap ve makalelerin artışından hemen anlayabilirsiniz zira ne zaman bir talep olsa arz da gelmekte gecikmez.
Bilim ne diyooor, biz ne yapıyoruz?
Araştırmalar bize kesin iki gerçek sunuyor. İnsanın motivasyonu temelde iki ayrı şekilde sağlanabilir. İçsel motivasyon ve dışsal motivasyon. Bildiğiniz tüm ödül ceza sistemleri dışsal motivasyondur. Ayrıca kişinin beğenilme, takdir görme istekleri de dışsal motivasyondur ki, bu türü, özellikle genç nesli izlenme ve tıklanma sayıları üzerinden esir almışa benziyor.
Bilim aynı zamanda hangi tür motivasyonun hangi şartlarda işe yaradığını da tekrarlı deneylerle ispatlamış. Bu konuda bilgi için aşağıda linkini bulabileceğiniz Dan Pink’in 2013 tarihli TED konuşmasını dinlemenizi öneririm.
O konuşmada Pink’in de ifade ettiği gibi ödül – ceza sistemleri ya da “eğer – ödül” sistemleri belli dar koşullarda işe yarıyor.
Aşağıdaki alıntı Dan Ariely’nin yaptığı bir araştırmanın sonuçlarını içeriyor. Linkini yine yazının sonunda bulabilirsiniz:
“We replicated these results in a study at the Massachusetts Institute of Technology, where undergraduate students were offered the chance to earn a high bonus ($600) or a lower one ($60) by performing one task that called for some cognitive skill (adding numbers) and another one that required only a mechanical skill (tapping a key as fast as possible). We found that as long as the task involved only mechanical skill, bonuses worked as would be expected: the higher the pay, the better the performance. But when we included a task that required even rudimentary cognitive skill, the outcome was the same as in the India study: the offer of a higher bonus led to poorer performance.”
Özetle şöyle söylüyor:
MIT’de öğrenciler üzerinde bir çalışma yapmış. Öğrenciler performanslarına göre büyük ve küçük iki ödül ile ödüllendiriliyor. İki farklı iş var; birisi yaratıcılık ve düşünme gerektiren bir işlem, diğeri ise bir tuşa hızlıca basmak gibi sadece mekanik bir işlem. Burada mekanik yetenek olarak ifade edilen; yapılması için insanın düşünmesi gerekmeyen, tüm aşamaları tanımlanmış işlerdir. Araştırma daha önce benzerleri defaten ispatladığı üzere aynı şekilde sonuçlanmış. Mekanik iş söz konusu iken parasal ödül tam da beklendiği şekilde etki göstermiş; ne kadar fazla ödül o kadar fazla performans. Ancak yetkinlik ve yaratıcılık gerektiren bir iş olduğunda ödülü yükseltmek daha kötü performansa yol açmış.
Bunu nasıl açıklayabiliriz?
Üstelik bu sonuca ulaşan ilk çalışma değil bu. Sonuç inanılması güç olduğu için pek çok çalışmaya neden olmuş ve Dan Ariely zaten çalışmanın tekrar olduğunu belirtmiş. İlave olarak çalışmalar başka ülke ve kültürlerde de tekrarlanmış ki bu sebeplerden kaynaklanan bir fark olup olmadığı da anlaşılsın.
Bu çalışmaların sanırım ilki meşhur “Mum Deneyi”
İlk kez 1945 yılında, Karl Dunckerin bir mum deneyi tasarladı. Bir kutu raptiye, bir kibrit ve bir mumdan ibaret bu deney katılımcılardan mumu masanın üzerinde konumlandırmalarını ama eriyen mumun asla masaya damlamaması gerektiğini söylüyordu. Sam Glusberg tarafından geliştirilen versiyonunda ise iki grup ve problemi ne kadar hızlı çözerlerse o kadar fazla kazandıkları ve en hızlı olurlarda ek ödül de alacakları bir ödül sistemi vardı.
Katılımcılardan bazıları mumu duvara raptiyelemeyi denedi. Olmadı. Bazıları mumun yan kısmını eritip duvara yapıştırmaya kalktı. Olmadı. Bazıları sorunun saçma olduğunu düşünerek çekildi.
Ancak katılımcıların bir çoğu bir süre sonra çözümü bulabilmişti.
Ancak ödül sistemi tersine çalışmıştı. Ödül teklif edilmeyen ilk grup problemi tamamen merak ve çözme isteği ile yapıyordu. Diğer grup ise daha hızlı yapıp ödül almak istiyordu ama sonuçta performansları daha da kötüleşiyordu.
Aynı deney başla şekilde kurgulandı. Bu kez raptiyeler kutunun dışına kondu. Artık kutunun tepsi gibi kullanılabileceği ve raptiyelerle tutturulabileceği çok daha netti. Bu kez iş daha hızlı duvara tutturma şekline dönüştü, yani artık mekanik bir işti ve ödül sistemi bu kez performansı arttırıyordu.
1900 lü yılların başında, insanoğlunun yüzyıllardır içinde sönmek bilmeyen uçma arzusu devam ediyordu. Dünya üzerinde iki ekip ayrı ayrı ilk uçağı yapmak için çaba içerisindeydi. Bir tarafta Smithsonian vakfının sekreteri Samual Pierpont Langley ve diğer tarafta Wright kardeşler. Eğer o yıllarda bunlar borsada iki şirket olsalardı kesinlikle Langley hisseleri alırdınız. Çünkü Langley arkasında koca bir vakfı tutuyor, devletten sürekli ödenek alıyor ve emrinde devrinin en iyisi onlarca mühendis çalıştırıyordu. Basın sürekli peşindeydi ve her denemesi yoğun ilgi görüyordu. Kendisi de iyi bir mühendisti ve daha önce başarılı planör denemeleri vardı. Hatta Wright kardeşler bile onu önceki çalışmalarından ilham almıştı.
Diğer tarafta, maddi imkanları olmayan, liseden sonra okumamış ve derme çatma aletlerle uçak yapma hayaline düşen iki genç kardeş. İki bisiklet ustası. Motivasyon açısından bakarsanız bir tarafta şan, şöhret, ün ve para motivasyonu diğer tarafta ise uçmakla ilgili çok saf, çok derin ve içsel bir tutku.
Hangisi kazandı biliyorsunuz.
Aynı amatör ruhla kurulan ve bin bir imkansızlık içinde hayatta tutulan günümüzün efsane markalarının ya da müzik gruplarının hikayelerini de dinlemişsinizdir.
O halde bilimin haykıra haykıra söylediğini ve tecrübenin gözümüze gözümüze soktuğunu görün artık. Rahmetli Drucker’a atıfla; “İçsel motivasyon, dışsal motivasyonu kahvaltıda yer”**
Yaratıcılık, inisiyatif kullanma, akıl yürütme gereken işler yalnız ve ancak güçlü bir içsel motivasyonla başarılı şekilde yapılabilir ve bu tip problemlerin çözümünde maddi ödül ve teşvikler sadece boşuna para harcamanıza değil performansı da düşürmenize neden olur.
O halde soru çalışan motivasyonunu nasıl sağlarız değil, insanların içsel motivasyonunu nasıl sağlarız şeklinde olmak zorunda kurumlar ve örgütler için.
İçsel Motivasyon Bilmecesi
Buradan da içsel motivasyonun ne olduğu sorusuna geliyoruz?
İçsel motivasyon birinin size sağlayabildiği ya da sizde arttırabildiği bir şey midir?
Bu sorunun yanıtı evet olmalı çünkü ben kişisel tecrübelerimden de biliyorum ki kurumlar, sistemler, yanlış yöneticiler insanın içindeki içsel güdülenmeyi, daha Türkçe tabirle; o tutkuyu ve şevki yok edebiliyorlar. Eğer yok edilebiliyorsa dış etkilere açık demektir ve eğer dış etkilere açıksa aynı zamanda arttırılabilir.
Burada önemli nokta şudur ki; bir insanın bir konudaki iş yapma şevki arttırılabilir ve azaltılabilir ama yoktan var edilemez. Wright kardeşlerin içinde o tutku kendiliğinden olmasaydı, onlar uçma hevesi taşımasalardı hiçbir dışsal etkinin onlara bunu verebileceğine ben inanmıyorum. Hiçbir dış ödül Madame Cruie’i ölümüne araştırma yapmaya ikna edemez ve hiçbir kuvvet Edison’u 100.000 hatalı denemeden sonra bir sonrakini de denemeye sevk edemezdi.
O zaman işletmelerde ilk adımın mutlaka ama mutlaka ilgili konuyu yapmaya hevesli, tutkulu ve yetkin çalışanları bulmak olması gereklidir. Bu motivasyonun temelidir ve o olmadan yapılan tüm çabalar boşa gidecektir.
Sonrasında ise bilimin gösterdiği şekilde dışsal motivasyonlara değil, çalışan bağlılığını arttıracak, onu kurumun gönüllü bir elçisi haline getirecek psikolojik unsurlara yatırım yapılmalıdır.
Üzülerek görüyorum ki birçok işletme bu konudaki cahillikleri ve akıl almaz ezbercilikleri yüzünden bir önceki yüzyılın uygulamalarını, çalışan profilinin nasıl değiştiğini ve neleri önceliklediğini hiç anlamadan, aynen uygulamakta ısrar ediyorlar. Böylece motivasyon çabaları boşa gittiği gibi motivasyon toplantıları da moral bozucu oluyor.
Dan Pink’in ilhan verici konuşmasından birkaç örnek vereyim;
“Atlasian bir yazılım firması ve birkaç yıl önce harika bir şey yapmaya başladılar. Yılda birkaç gün çalışanlarına git ve önümüzdeki 24 saat kesinlikle kendi konularınla ilgili olmayan bir konuda düşün demişler. Bu yeni fikirlerin ortaya çıkmasında öyle etkili olmuş ki artık tüm çalışanlar çalışma sürelerinin %20’sini kendi işleri dışında serbest zaman olarak kullanıyor ve bir çok yaratıcı fikir ve iyileştirme bu sayede bulunuyor” Dan Pink, TED Konuşması
Bunun aynısı Google’da da uygulanıyor ve herkes zamanının %20’sini canları ne isterse o şekilde değerlendiriyorlar. Buyrun bir örnek daha;
“ROWE iki danışan tarafından kurulmuş bir Amerika firması. Bu firmada çalışanların çalışma saatleri diye bir şey yok. Çalışanlar işe ne zaman isterse o zaman geliyor ve ne zaman isterse o zaman çıkıyor. Ya da isterse günlerce hiç gelmiyor. Tek gereklilik, sorumluluk alanındaki işlerin doğru şekilde yürümesi. Bunu ne zaman, ne şekilde, nereden sağladıklarının ise anlamı yok. “ Dan Pink, TED Konuşması
Uç bir örnek gibi geliyor değil mi? Ama bu şirkette çalışanların bağlılığı, örgüt vatandaşlığı, motivasyonu ve mutluluk ölçümleri rakiplerinin üzerinde. Aynı iş için başka firmalar daha fazla para, prim, bonus önerse de gitmiyorlar.
Daha fazla örnek Dan Pink’in konuşmasında da, internette de, bilimsel araştırmalarda da bulunabilir.
Peki biz ne yapalım?
Biz hala adamlar 8 de mi gelmiş 6 da mı çıkmış ona bakalım.
Biz adamlarımıza mümkün olan en dandik bilgisayarları ve en ucuz ürünleri verelim.
Biz çalışanlarımızın kendi masalarını özelleştirmesine izin vermeyelim. Herkesin masası standart olsun. Ofiste 5S saçmalığı ile onların kendi masalarını evleri gibi görmemesini sağlayalım. (Bilim aksini söylüyor zira)
Biz kararlarımızı, atamalarımızı, sistem değişimlerini hiç fikirlerini sormadan yapalım, bundan sonra böyle diyelim.
Aynı adama 5 iş verelim ki başını kaşıyacak zamanı olmasın.
Bilinç vermeden bilgi verelim, amaç vermeden hedef verelim, yetki vermeden sorumluluk verelim
Sürekli fırçalayalım, her ters giden işte onları hemen satalım
Vizyonsuz ve bilgisiz yöneticilerle çalışalım, daha işi öğretmeden sonucun hesabını vermeye başlasınlar ve kimse onlara işin nasıl ve neden yapıldığını anlatmasın
Herkes aynı şeyi giysin, aynı zamanda disiplinle çalışsın, aynı kartları olsun, bilgisayarları hatta ekran arka planları bile aynı olsun, aynı yerde yesin, mola saatleri dışında asla boşta görünmesin, moladan asla geç dönemesin.
Kendi kübiğinin içinde hiç içselleştiremediği ortamlarda çalışsın.
Ama çok yetenekli olsun. Bağlılığı çok yüksek olsun, az ödesen de sürekli fırçalasan da gitmesin. Yaratıcı olsun, bize binlerce dolar kazandıracak fikirler ortaya atsın.
Mum problemlerini çözebilsin ve sistemi sürekli iyileştirebilsin.
Hedefler koyar, ulaşırsa biraz prim filan veririz ki bu da onları işe acayip motive eder.
Olur efendiler, hanımefendiler olur, bekleyin.
Ezberlediğiniz ve doğru sandığınız metotlardan aman vazgeçmeyin. Çalışan bağlılığını ve motivasyonu ölçermiş gibi yapın, iyileştirirmiş gibi yapın, bunları sunun ve kalanın kendiliğinden olması için dua edin.
Her fırsatta çalışanın en önemli değeriniz (asset) olduğunu söyleyin ve yeterince çok söylemenin insanları buna inandırmaya yeteceğini ümit edin.
Bugüne kadar yapılan ve yaratıcılığı öldürdüğü, mum problemi çözülmesini gerektiren pozisyonlarda performansı düşürdüğü ispatlanan uygulamaların mekanik işlerde oldukça işe yaradığını bir kez daha hatırlatıyorum.
Yaptığınız ve yönettiğiniz işlerin içeriğini bir kez daha gözden geçirin. Eğer bilişsel zeka ve insiyatif gerektiren işler var ise o zaman motivasyon ile ilgili bildiklerinizi yeniden gözden geçirin.
Ben bilimin yalancısıyım. Ezberlerimiz, gelenekler, bugüne kadar öğrendiklerimiz tam tersini söylese ve yukarıda yazılanlar bizi rahatsız etse de bilin ki bilimin işi budur zaten. Kimi rahatsız ettiğine bakmaz. Kilise çok gıcık olsa da dünya yuvarlaktır…
https://www.nytimes.com/2008/11/20/opinion/20ariely.html?scp=3&sq=ariely&st=nyt
https://www.jstor.org/stable/29730196?seq=1
http://blogs.edweek.org/teachers/living-in-dialogue/2009/09/dan_pink_builds_a_case_against.html
https://www.ufuktarhan.com/makale/sorun-cozme-becerisi-farklilastirir
https://www.ted.com/talks/dan_pink_the_puzzle_of_motivation?referrer=playlist-the_most_popular_talks_of_all#t-1115345
https://kwokshern.wordpress.com/2013/07/07/the-candle-problem/
https://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=1469463
** Bu sözü Peter Drucker “Kurum kültürü stratejiyi kahvaltıda yer” şeklinde söylemiştir.